Costi e benefici della pianificazione strategica: un cambio di paradigma?

Le PMI tendono ad adottare
una gestione aziendale a-strategica

Un elemento incontrovertibile nella gestione di un'impresa è che la realizzazione può essere portata a termine senza alcuna strategia esplicita, ovvero senza sostenere i costi per la sua formulazione. Allo stesso tempo, però, nessuna realizzazione può essere attuata senza avere come riferimento una visione strategica, solo che questa non è esplicitata, ma è nella mente di coloro che prendono decisioni riguardanti obiettivi, modi e tempi dell’azione.

Tutte le organizzazioni che hanno scarsità di risorse, tra cui molte Piccole e Medie Imprese (PMI), tendono ad evitare i costi delle esplicitazione di una strategia¹, e l’apprezzamento dell'operato dell’Export Manager risulta spesso direttamente proporzionale alla tempestività e al livello dei risultati ottenuti.
Inoltre, tutte le organizzazioni fortemente verticali (comprese molte PMI guidate da un forte capo azienda) operano con processi consolidati, che incorporano le decisioni riguardanti la direzione, modi e tempi dell’azione, rendendo queste decisioni modificabili solo tramite un intervento diretto del capo azienda.

Queste due evidenze portano a creare un forte connubio tra PMI e gestione aziendale a-strategica, intendendo con questo termine una gestione non supportata da una esplicita strategia.

Le teorie manageriali insegnano
l'opportunità di processi di pianificazione e controllo

A fronte di una gestione aziendale a-strategica, tutte le teorie manageriali mettono in evidenza che:

• se nell’impresa esistono più decisori, l’esplicitazione di una strategia è fondamentale per tenere sotto controllo la coerenza tra i diversi obiettivi;
• se cambia l’ambiente esterno all’impresa, la strategia aziendale deve essere rivista per riposizionare l’impresa in un’area sostenibile con il nuovo ambiente;
• se cambia la strategia aziendale, tutti in azienda devono verificare se le proprie azioni sono coerenti con la nuova strategia, ed eventualmente modificarle. Solo una strategia esplicita può portare ad un veloce allineamento;
• senza una strategia/pianificazione esplicita, il controllo analitico dei risultati perde di significato, impedendo, da un lato, di rafforzare le competenze sulla azioni che hanno prodotto i migliori risultati e, dall’altro, di individuare possibili aree di miglioramento; in altre parole, l’azienda tende a non apprendere dai propri successi ed errori. Poichè tutti i percorsi di internazionalizzazione sono lastricati di errori, questi diventano costi "affondati" che non possono essere recuperati grazie al miglioramento delle successive azioni.

I processi di pianificazione e controllo (PPC) sono attività ad elevate economie di scala, tipicamente non convenienti sotto una certa soglia dimensionale

Tipicamente i processi di pianificazione strategica tendono a essere convenienti al crescere della dimensione aziendale, ossia sono attività ad elevate economie di scala. Per imprese di ridotta dimensione, questi processi possono non risultare convenienti in termini di costi/benefici. È infatti necessario che la direzione dell'impresa per un periodo non breve si dedichi con determinazione al raggiungimento di questo obiettivo. I costi per una PMI sono inoltre elevati perché i processi decisionali strutturati e le attività di marketing internazionale richiedono investimenti elevati.

Se i costi sono significativi, altrettanto importanti sono però le economie di scala, e questo consente un fattore moltiplicativo ricavi/investimenti molto elevato, in grado di avviare una fase di sviluppo dimensionale dell'impresa. I risultati di questa strategia si possono, tuttavia, vedere solo nel medio periodo, e richiedono quindi un forte commitment di tutti gli stakeholder dell'impresa.

Costi/Benefici dei processi di pianificazione e controllo (PPC)

Elementi esterni stanno rendendo sempre più conveniente l'adozione di processi di pianificazione strategica
anche da parte delle PMI

Viviamo in un ambiente economico caratterizzato da ampie e profonde rivoluzioni tecnologiche, da aree economiche che si stanno ampliando, interagendo sempre più con le altre aree, da mercati fortemente vulnerabili alle modificazioni della fiducia e aspettative degli operatori economici. In questa situazione, l’ambiente economico di riferimento di un’impresa è in continuo cambiamento.
Alla "normale" turbolenza, si sono aggiunti gli effetti delle modifiche delle politiche di commercio internazionale (cosiddetta "guerra commerciale") da parte di USA e Cina in primis e - più recentemente - gli effetti della pandemia da Covid-19, l'invasione dell'Ucraina da parte della Russia, l'escalation dei prezzi dell'energia e di molte altre commodity, il ritorno dell'inflazione su scala globale.

Non allineare in modo esplicito le proprie strategie ai cambiamenti espone l’impresa a subirli passivamente e a sperare in venti favorevoli. Ma, "non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare" (Seneca).

Rivoluzioni tecnologiche, globalizzazione, "cigni neri" e instabilità dei mercati stanno modificando continuamente l’ambiente esterno aziendale

In un simile contesto, stanno crescendo i benefici dei processi di pianificazione strategica, in conseguenza dei seguenti fattori di cambiamento:

• se le condizioni ambientali possono cambiare velocemente, allora non c’è il tempo necessario per adattare l’azione dell’impresa alle nuove condizioni;
• in un ambiente che cambia velocemente occorre saper:
  • tracciare la propria rotta, riconoscere e sfruttare le occasioni favorevoli;
  • contenere i danni che possono derivare dalle situazioni sfavorevoli;
• esplicitare la rotta è già un passo importante, a prescindere dalla sua “qualità”;
• la “qualità” della rotta tracciata è fondamentale per la sua condivisione.

Sistemi d'offerta consulenziali specializzati e sistemi informativi dedicati consentono di abbattere il costo associato ai processi di pianificazione e controllo

Allo stesso tempo, i costi associati ai processi di pianificazione strategica tendono a ridursi grazie a:

• l'adozione di metodi (le cosiddette best practice) che il mondo della consulenza sta sempre più sviluppando a supporto della attività di pianificazione e controllo delle PMI;
• l'adozione di strumenti di raccolta e analisi di informazioni di mercato² (Decision Support Systems) che sfruttano la crescente disponibilità di dati pubblici³.

Riduzione della soglia di convenienza dei processi di pianificazione e controllo (PPC)

La traslazione del rapporto costi/benefici sta portando ad un aumento del numero di PMI in grado di adottare con profitto processi strutturati di pianificazione e controllo

Il progetto Export Best Practice si inserisce in questa nuova visione, che sta vedendo un numero crescente di Piccole e Medie Imprese avere la convenienza a realizzare percorsi strutturati di pianificazione e controllo.
Come noto, il sistema d'offerta Export Best Practice combina le best practice consulenziali di pianificazione strategica per l'internazionalizzazione (mutuate dall'esperienza delle grandi imprese) con sistemi esperti e strumenti informativi a supporto delle decisioni quali la piattaforma ExportPlanning⁴.

1) Si veda in merito su LinkedIn il recente post sul tema di Pierantonio Gallu.
2) La conoscenza di un mercato distante non può avvenire per “osmosi” come avviene per la conoscenza di un mercato locale, ma deve trovare canali diversi. Tra questi, i due più tradizionali sono:

• lo sviluppo di una relazione professionale con un consulente, portatore di conoscenze specifiche sul mercato target;
• l’avvio di una relazione diretta con potenziali clienti appartenenti al mercato target, attraverso fiere o missioni di business.

Possiamo indicare il primo canale come acquisto di conoscenze tacite e il secondo come esperienza diretta. Entrambi sono generalmente molto onerosi, soprattutto, in termini di costi affondati. La maggior parte delle conoscenza tacita acquistata può, infatti, svanire se si interrompe la relazione con il consulenze portatore di questa conoscenza. Allo stesso modo, l’esperienza maturata con potenziali clienti nel corso di una fiera può risultare inutile se le informazioni raccolte non diventano, attraverso una loro sistematizzazione, conoscenza aziendale e la relazione con i potenziali cliente non è resa continua.
3) Un canale alternativo, reso possibile dalle nuove tecnologie digitali, è quello dello sviluppo di una conoscenza esplicita aziendale sui mercati esteri di interesse. In questo caso si tratta di fare il medesimo percorso che i tradizionali strumenti di business intelligence consentono di fare con i dati interni, avendo però, come base di partenza, dati esterni all’impresa.
In particolare lo sviluppo di dati pubblici sta rendendo sempre più accessibili, a bassi costi, informazioni oggettive sui mercati esteri:

• più numerose e qualificate le fonti con finalità pubbliche;
• sempre più ampi i campi di indagine e sempre migliore la qualità delle statistiche, rilevate dagli istituti di statistica dei diversi paesi;
• sempre più potenti gli strumenti informatici per la raccolta, l'elaborazione e la trasformazione dei dati secondari in informazioni utili ai processi decisionali (si pensi ad esempio al campo dell'intelligenza artificiale).

4) La crescente rilevanza dei percorsi di pianificazione strategica e dell'utilizzo del Piano Estero quale strumento organizzativo e gestionale a supporto è testimoniata dalla crescita esponenziale del numero di Piani Esteri realizzati tramite la piattaforma ExportPlanning: nel 2022 il tool Piano Estero della piattaforma ha abilitato la redazione di oltre 2100 documenti del tipo "Piano Export" (+180% rispetto al 2021), nell'ambito dell'attività di consulenza di export strategist a supporto dei processi di pianificazione strategica tipicamente delle Piccole e Medie Imprese.